Grenzen kommunikativer Führung

Natürlich gibt es Führungssituationen, in denen eine Führungskraft nicht auf Verständigung und Verständnis setzen kann, um eine gemeinsam getragene Entscheidung treffen und realisieren zu können. Das gilt für Krisensituationen, in denen die Zeit für Verständigung fehlt oder gegenüber Mitarbeitern, die wiederholt gegen gemeinsame Spielregeln verstoßen haben. Hier müssen Führungskräfte die Ebene der Kommunikation verlassen und zurückgreifen auf ihre Disziplinar- und Weisungs-Befugnisse, „um größeren Schaden abzuwenden“.

Eine schwierige Situation sind Change-Prozesse, in denen die existentielle Basis von Mitarbeitern gefährdet wird. Kann man hier auf gemeinsam getragene Lösungen hoffen? Aber auch in solchen psychologisch stark stressdominierten Situationen fahren Organisationen besser, wenn sie eine offene Informationspolitik betreiben und die Betroffenen transparent in die Veränderungsprozesse einbeziehen. Oft lassen sich erstaunlich soziale Lösungen finden, z.B. Lohnverzicht, um die Kündigung von Kollegen zu verhindern. Die neuere Hirnforschung bestätigt, dass soziale Kooperation anscheinend als belohnend empfunden wird … Neue Modelle gehen davon aus, dass der Mensch eine eingebaute Aversion gegen Ungerechtigkeit hat. Werden Prinzipien der Fairness verletzt, reagieren wir emotional – mit Wut, Ärger und Verweigerungshaltung.

 

Fairness in Veränderungsprozessen

In Zeiten von Personalabbau und Wachstum durch Firmenübernahmen, ist es deshalb die wesentliche Aufgabe von Führung, die Vertrauensbasis in den betroffenen Unternehmen möglichst wenig zu beschädigen und für „vertrauensbildende Maßnahmen“ zu sorgen. Dabei spielt die Glaubwürdigkeit und die kommunikative Stärke der oberen Führungskräfte eine entscheidende Rolle. Es erklärt sich von selbst, dass Führungskräfte, die sich auf zweifelhafte Weise bereichern, das evolutionär einprogrammierte Fairnessprinzip vieler Mitarbeiter verletzen und damit die Vertrauenskultur ihres Unternehmens beschädigen und eine wichtige Basis kommunikativer Führung gefährden.

 

(Die weichen Faktoren der Führung, mtt-Werkstattberichte)