Kritik als Wünsche formulieren

Führungskräfte verbinden ihre Wirkkraft häufig mit klaren „An-Sagen“. Das ist auch wichtig und richtig, allerdings nicht für alle Führungssituationen geeignet. Wenn eine Führungskraft einen Mitarbeiter anweist, wie er sich zukünftig anders zu verhalten hat, löst das bei manchem Mitarbeiter Widerstände aus und bringt den Mitarbeiter eher in eine Rechtfertigungs- und Verteidigungshaltung.

Das weiß jede Führungskraft: Kritik muss konstruktiv sein und sachlich gut nachvollziehbar. Fehler, Leistungsdefizite und Qualitätsprobleme sollen zukünftig ja abgestellt werden. Der Kunde soll zufriedener sein und die Prozesskosten sinken. Der Mitarbeiter soll das verstehen und ein Einsehen entwickeln. Kritik ist eben gut gemeint.

Doch: „Wie sage ich´s meinem Mitarbeiter?“, damit meine Kritik wirklich konstruktiv wirken kann. Damit mein Sachziel nicht durch die emotionale Begleitmusik auf der Beziehungsebene übertönt wird und darin untergeht. Denn:

Nicht so sehr der Inhalt sondern der Ton macht ja die Musik.

Im folgenden möchte ich auf eine Frage eingehen, die im Zusammenhang mit Kritik immer wieder gestellt wird, nämlich

Warum kommt Kritik, auch wenn sie noch so gut gemeint ist, oft so schief beim Empfänger an? Und was kann ich hier tun?

Zunächst einmal Kritik ist eine Rückmeldung, mit der ich deutlich machen will, dass ich mit der Ist-Situation nicht zufrieden bin und ich es zukünftig gerne anders hätte. Meistens fühlt sich der Kritisierte dann angegriffen, beschuldigt, auf die Anklagebank gesetzt. Eine natürliche und nachvollziehbare Reaktion. Der Kritisierte versucht sich zu entlasten – eben wie ein Angeklagter vor Gericht, z.B. wird er durch Erklärungen, Rechtfertigungen, Schuldsuche bei anderen Entschuldigungen suchen, oft ergänzt durch Besserungsversprechungen, wie „… wird nicht wieder vorkommen. Beim nächsten Mal werde ich mein Bestes geben.“

Erfahrungsgemäß bleibt die Rückfallquote trotz der Besserungsversprechen relativ hoch.

Insbesondere Führungskräfte geraten so – ob sie wollen oder nicht – in den Augen ihres Mitarbeiters leicht in die Rolle des Anklägers. Und das Beziehungsmuster bekommt Gerichtssaal-Charakteristiken, wird danach destruktiver und belastet die Zusammenarbeit zunehmend. Deswegen verzichten ja viele Führungskräfte – um des lieben Friedens willen – auf kritische Rückmeldungen: Sie nehmen Leistungsmängel billigend in Kauf, um die Klimakosten nicht unnötig in die Höhe zu treiben. Kurzfristig kann eine solche Rechnung durchaus aufgehen. Aber längerfristig? Langfristig wird damit auch auf Qualitäts- und Prozess-Verbesserung verzichtet. Und je schärfer der Wettbewerb, desto weniger kann ein solches Führungs-Dilemma „Sachkosten vs. Klimakosten“ zulasten der Sachoptimierung gelöst werden. 

Wenn schon Führungskräfte, die ja aufgrund ihrer hierarchischen Position, die ihnen ja Kritik gegenüber ihren Mitarbeiter erlaubt, aus sozial-hygienischen Gründen auf berechtigte Kritik verzichten, wie sieht es dann erst mit der Kritik von Kollegen untereinander und erst Recht mit der – hierarchisch als „Majestätsbeleidigung“ verpönten – Kritik der Mitarbeiter an ihre Führungskräfte aus? Wenn diese Kritik geschluckt wird, vergiftet sie auf Dauer das Klima. Wer die Kritik nicht schlucken will, beschwert sich dann „hintenherum“ bei Kollegen oder Vorgesetzten anderer Abteilungen. Das heizt dann die Gerüchteküche nur noch mehr an und kommt als Bumerang zurück und vergiftet das Beziehungsklima noch mehr.

Was also tun mit der Kritik?

Um solche Missverständnisse und produktivitäts- und klimaschädigende Prozesse besser verstehen zu können, ist es gut, sich einen Grundsatz der Kommunikations-Psychologie immer wieder vor Augen zu führen:

Die Bedeutung einer Botschaft bestimmt letztlich immer der Empfänger – also der Kritisierte – und nicht ihr Sender – also der Kritisierende.

Und die Empfänger von Kritik reagieren meist emotional sehr sensibel, wenn sie sachlich auch noch so berechtigt auf eine Fehler, ein Defizit oder die Schwäche angesprochen werden.

Sie fühlen sich persönlich in ihrem Selbstwertgefühl angegriffen oder an einer sensiblen Stelle emotional verletzt. Krass gesagt: Sie fühlen sich bedroht und erleben die Führungskraft als ihren „Gegner“, reagieren spontan aus ihrem evolutionär überlebenssichernden „Emotionsgehirn“ heraus mit

•     Widerstand und Aggression, d.h. „Rechtfertigung und Schuldsuche bei anderen“

  • Flucht, z.B. „innere Kündigung“
  • Erstarrung als „Dienst nach Vorschrift“ – ich bezeichne es gerne auch als FROSCH –Freizeitorientierte Schonhaltung
  • Erstarrung als „Dienst nach Vorschrift“ – ich bezeichne es gerne auch als FROSCH –Freizeitorientierte Schonhaltung
  • oder gehen in die Opfer-Rolle also „Unterwürfigkeit“.

Diese automatisch ausgelösten Emotionen behindern aber jede Form von vernünftigen oder kreativen Verbesserungen der kritisierten Sach-Situation. Deshalb wollen wir folgenden Gedanken einmal zulassen:

Damit unsere Sachkritik wünschenswerte Wirkungen zeigen kann, müssen wir der Sache zuliebe die emotionale Ebene in den Vordergrund unserer Verbesserungsbemühungen stellen. 

Daraus entsteht folgende Frage:

Wie kann ich das Gesicht meines Mitarbeiters wahren?

Und daraus leitet sich sofort eine bewährte Grundregel ab:

Kritik nur unter vier Augen!

Kritik ist Ausdruck eines unbefriedigten Bedürfnisses, einer enttäuschten Erwartung, eines Wunsches nach Erreichen eines noch entfernten Zieles und dem Wunsch nach einer entsprechenden Veränderung – z.B. nach sachlicher Verbesserung  der Leistung oder Zusammenarbeit. In kritischen Situationen führt der „sachlogische Weg“, d.h. Appelle an die Sachlichkeit „Mir geht es nur um die Sache!“, zu eine Abwertung und Unterdrückung der Emotionen und hat eher eine Verschärfung und Eskalation zur Folge. Gerade eine Akzeptanz der Emotionen durch aktives Zuhören und dem Ernstnehmen von Gefühlen können eine Entkrampfung und letztendlich auch eine Stress-Reduktion bewirken. Erst nachdem der „emotionale Weg“ beschritten ist, ist es zielführend, eine sachlogische Lösung zu suchen. 

Denn wenn ich sage, was ich nicht angemessen finde, weiß der andere lediglich, was ich nicht will, aber noch lange nicht, was ich will oder wohin der Verbesserungsweg führen soll. Jede Kritik muss also, soll sie zielführende Wirkung haben, um eine zielorientierte Information ergänzt werden.

Also „Meckern“ und „Manöverkritik“ ist erwünscht, allerdings immer gekoppelt mit der Aufforderung zu einem konkreten Verbesserungsvorschlag. Kritik wird dabei als Verbesserungschance gesehen. Es wird also nicht nach den Schuldigen gesucht, sondern nach einer Lösung.

Wie kann nun ein solches Änderungsanliegen einer Führungskraft als Wunsch formuliert werden, ohne dabei das Gesicht des Mitarbeiters zu verletzen? Hier mal ein Formulierungsversuch von mir:

„Herr X ich möchte wie Sie ja auch, dass unsere Kunden noch zufriedener mit uns sind und Kundenbestellungen zeitnah bearbeitet werden. Deshalb wünsche ich mir von Ihnen, dass Sie zukünftig wieder jeden Abend bis 17.00 Uhr telefonisch für unsere Kunden erreichbar sind. Können Sie meinem Wunsch bitte nachkommen?“

Wünsche weisen in die Zukunft, verzichten auf eine begründende Anklage aus der Vergangenheit und können beliebig zielorientiert, konkret und begründet formuliert werden. Natürlich kann durch eine solche Wunschformulierung nicht die Nachfrage des Mitarbeiters verhindert werden:

„Im Prinzip ja. Aber warum formulieren Sie gerade jetzt diesen Wunsch an mich. Gibt es Beschwerden? Sind Sie mit meiner Arbeit nicht zufrieden?“

Meine Antwort könnte lauten:

„Ich habe diesen Wunsch formuliert, weil ich bei Ihnen in diesem Punkt noch Verbesserungsmöglichkeiten sehe. In vielen anderen Punkten erfüllen Sie meine Erwartungen und die unserer Kunden gut. Ist es Ihnen Recht, wenn ich Ihnen auch zukünftig meine Verbesserungs-Wünsche mitteile?“ 

Wenn Führungskräfte ihr Anliegen in Form von persönlichen Wünschen und Bedürfnissen formulieren, „vergiften“ sie die Beziehung zu ihren Mitarbeitern nicht. Wünsche können vom Partner oft relativ gut angenommen werden. Besonders dann, wenn die Beziehungsregel ausgeschlossen wird: „Dein Wunsch ist mir Befehl“. Ich weiß, dass ein solcher Rückzug auf das rein Subjektive bei vielen Führungskräften ein verständliches Unbehagen auslöst:

„Warum soll ich freiwillig das Feld meiner schlagkräftigen Sachargumente räumen, zugleich meine Kontrollwünsche reduzieren und dem Mitarbeiter ohne Not so viel Freiraum schenken?“ 

Weil das Zugestehen von Freiräumen ein Ausdruck von Vertrauen ist und Vertrauen sozial verpflichtet und bindet. Auf diesen Aspekt habe ich in meinem Podcast „Warum es sich lohnt zu vertrauen“ und „Vorbild dringt tiefer als Worte“ hingewiesen. Und weil die Mitarbeiter ihre Energien dann eher in zielführende Aktivitäten stecken können, statt in Abwehr- oder Verschleierungstaktiken. Und weil die Führungskraft mit einem Mitarbeiter, der auf die Wünsche nicht reagiert, relativ leicht ein Gespräch führen kann, ob er es zukünftig lieber hat, „Kritik und Zielvorgaben“ statt „Wünsche“ als Rückmeldeform zu hören.