Übernachtest Du noch im Büro oder delegierst Du schon?!

Übernachtest Du noch im Büro oder delegierst Du schon?

Vielleicht hast Du diesen Spruch so oder in ähnlicher Form schon einmal gehört.

Delegation gehört zum Führungshandwerk einer jeden Führungskraft. Die Lateiner unter uns ahnen schon, dass das Verb „delegieren“ auf den lateinischen Begriff „delegare“ zurückgeht und in zwei Bedeutungen gebraucht wird:

  • Jemanden in oder zu etwas delegieren i.S.v. abordnen … und
  • eine Aufgabe an jemanden delegieren i.S.v. abtreten, übertragen

Im Berufsalltag delegiert eine Führungskraft Aufgaben an einen Mitarbeiter. Die Schritte zur Aufgabenerfüllung werden dann vom Mitarbeiter weitestgehend selbständig geplant, organisiert und ausgeführt.

Die Delegation von Arbeitsaufträgen macht allerdings nur Sinn, wenn der Mitarbeiter die Leistungsbereitschaft – also die Motivation – und die Leistungsfähigkeit – also die Kompetenzen – besitzt, diese Aufgaben auch zu erfüllen. Voraussetzungen sind hier ein Delegationsauftrag, klare Ziele und deren gemeinsame Vereinbarung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter – soweit die Theorie.

Insbesondere Führungskräfte in sogenannten „Sandwich“-Positionen bereitet Delegation immer wieder Schwierigkeiten. Denn neben ihrer Führungsaufgabe sind diese Führungskräfte meist noch für eine Vielzahl von Fach- und Sach-Aufgaben zuständig und ihre Rolle wird von einigen Mitarbeitern deswegen gerne als kollegialer „Primus Interparis“ oder „bester Edel-Sachbearbeiter“ und weniger als Vorgesetzter interpretiert.

Wozu ist nun Delegation gut?

Zum einen als normale Übertragung von Aufgaben an die Mitarbeiter im Rahmen der Stellendefinition, zum anderen, um selbst Zeit für neue Aufgaben zu haben – insbesondere für die, die vom eigenen Vorgesetzten delegiert werden sowie Raum für die eigene Weiterentwicklung zu gewinnen.

Delegierte Aufgaben machen den Job des Mitarbeiters manchmal ja sogar interessanter (Stichwort: Job Enrichment). Hierbei ist darauf zu achten, dass die delegierten Aufgaben und Verantwortlichkeiten zum Reifegrad und den Kompetenzen des Mitarbeiters passen sowie eine Herausforderung und keine Überforderung oder Unterforderung für ihn darstellen. Der Mitarbeiter kann sich weiterentwickeln, vielleicht steigert er so auch seine Visibility außerhalb seines Aufgabengebietes und kann sich für weiterführende Aufgaben empfehlen.

Hier stellt sich nun die Frage nach deinem Führungs-Selbstverständnis als Führungskraft. Neigst Du verstärkt zu Kontrollstreben, Risikovermeidung, hast Angst vor Misserfolgen, wird Dir das Delegieren vermutlich schwerer fallen und das kann auf Seiten insbesondere der engagierten Mitarbeiter – meist ja die Leistungsträger, die gefordert werden wollen – Frust statt Lust auslösen. Ist der Mitarbeiter kompetent und Du als Führungskraft hast die Bereitschaft zu kooperieren, das notwendige Risiko einzugehen und dem Mitarbeiter Vertrauen entgegenzubringen, dann hat Delegation Aussicht auf Erfolg.

„Und wie kann ich sicherstellen, dass der Delegationsauftrag erfolgreich und in meinem Sinne umgesetzt wird? Dann muss ich doch kontrollieren – oder? Und ist das dann nicht ein Misstrauensbeweis?“

Delegation und Kontrolle gehören zusammen. Delegation und Kontrolle stehen zwar in einem Spannungsverhältnis, doch das eine geht nicht ohne das andere. Friedmund Malik schreibt in seinem Buch „Führen, Leisten, Leben“ auf S. 180.

„Die Aufgabe, der Job, das Ziel sollen den Menschen führen – nicht der Chef. Das Ziel soll die Quelle von Autorität, Direktion und Kontrolle sein, nicht der Vorgesetzte.“

Und auf S. 230 ff. führt er weiter aus,

„… ob man kontrollieren soll oder nicht, darf nicht zur Diskussion gestellt werden. Wie man jedoch kontrolliert, ist selbstverständlich ein Thema … Grundlage von Kontrolle muss Vertrauen sein, vor allem und zuerst in zwei Dingen: In die Leistungsfähigkeit eines Menschen und seine Leistungsbereitschaft. Wenn man nicht einmal darauf vertrauen kann, dass diese beiden Voraussetzungen erfüllt sind, dann hat man kein Kontrollproblem, sondern ein ganz anderes, vielleicht ein Stellenbesetzungs- oder ein Personalproblem.“

In der Theorie sprechen wir hier von einem situativen Führungsverhalten.Dieses klassische Führungs-Modell unterscheidet vier Führungsstile, die sich durch die Dimensionen „aufgabenbezogenes“ und „mitarbeiterbezogenes“ Führen ergeben. Beide Dimensionen akzentuieren unterschiedliche Verhaltensweisen sowohl beim Mitarbeiter als auch bei der Führungskraft. Es entsteht so ein Mitarbeiterportfolio, das der Führungskraft nahelegt, ihre Mitarbeiter abhängig von deren Reifegrad zu führen.

Denn:

Potentiell sind alle Menschen Spitzenkönner, man muss nur herausfinden, wo sie gerade stehen und ihnen von dort weiterhelfen.

Auf das Modell des situativen Führungsstils will ich hier allerdings jetzt nicht weiter eingehen.

Der Reifegrad eines Mitarbeiters ist ein Zusammenspiel seines Könnens und Wollens. Können lässt sich umschreiben mit … sich hohe, erreichbare Ziele setzen; Verantwortung übernehmen; seine Kompetenzen, sein Wissen, sein Kenntnisse und seine Erfahrungen einbringen und das Wollen beinhaltet das Engagement, die Leistungsorientierung; den Leistungswillen und die Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters.

Welche Aspekte sollte eine Führungskraft nun in einem Delegationsgespräch berücksichtigen:

Zunächst einmal …

  • Gib dem Mitarbeiter einen Überblick über den Gesprächsanlass.
  • Lobe den Mitarbeiter, benenne seine Stärken, Kompetenzen und Fähigkeiten, die er für die Zielerreichung benötigt.
  • Präzisiere und erkläre die Aufgaben, Ziele und deine Erwartungen.
  • Frage den Mitarbeiter, was Ihn an den Aufgaben reizt, motiviert … bestärke ihn.
  • Frage ihn, welche Bedenken er hat.
  • Frage ihn nach ersten Lösungsideen und äußere deine Zustimmung.
  • Sage klar und deutlich, dass Du Ihn für den Richtigen hältst.
  • Hole Dir das Commitment des Mitarbeiters ein. Zum Beispiel mit der Frage: „Übernimmst Du die Aufgabe?“
  • Stelle sicher, dass der Mitarbeiter die delegierte Aufgabe genau verstanden hat, lasse Dir den Auftrag noch einmal in seinen Worten erklären.
  • Bedanke Dich und äußern deine Zuversicht, dass der Mitarbeiter erfolgreich sein wird.
  • Vereinbare einen Termin für ein Feedback-Gespräch.

Denn dein Führungserfolg wird mehr und mehr dadurch bestimmt, wie gut Du deine Mitarbeiter in deren Rolle als Fachexperten ermöglichst, gute Leistungen zu zeigen und wie Du dich selbst Schritt für Schritt von der operativen Sacharbeit und den damit verbundenen Erfolgserlebnissen verabschiedest. Dein Erfolg als Führungskraft wird also immer stärker durch den Sachertrag deiner Mitarbeiter bestimmt. Die operativ ausgerichtete Sachführung wird zunehmend durch Menschenführung in den Hintergrund gedrängt.

Das bedeutet:

  • Loslassen von identitätsstiftenden „Ich-mache-es-selbst“ Handlungsmustern.
  • Dem Mitarbeiter vertrauen und Verantwortung delegieren.
  • Die Aufgabenbewältigung steuern ohne demotivierendes Kontrolletti-Verhalten.
  • Den Mitarbeitern Freiräume eröffnen, ohne dauernde besserwisserische Korrekturen.